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颠覆还是赋能,新零售到底该怎么玩?

发布时间:2018-01-31 12:25 所属栏目:[分析] 来源:刘旷的网站
导读:新零售大风吹到现在,我们看到了无数标榜新零售的改革在各行各业掀起波澜,有电商巨头之争,比如阿里京东的便利店改造计划;有手机巨头之争,比如小米绝杀三肖及门数的线下店扩张;也有眼光敏锐的抢滩者,比如猩便利、果小美等对无人货架的争夺;更有零售巨头三江、永辉

颠覆还是赋能,新零售到底该怎么玩?

新零售大风吹到现在,我们看到了无数标榜新零售的改革在各行各业掀起波澜,有电商巨头之争,比如阿里京东的便利店改造计划;有手机巨头之争,比如小米绝杀三肖及门数的线下店扩张;也有眼光敏锐的抢滩者,比如猩便利、果小美等对无人货架的争夺;更有零售巨头三江、永辉、天虹的疯狂扩张。那么,眼花缭乱的新零售的本质为何?

新场景和新效率是新零售的本质

关于新零售的本质,可能刚好印证了那句“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。有人认为新零售是一直存在的,因为所谓的新,就是变化,而变化一直存在,所以新零售早已是一种常态。还有人认为,在消费升级等因素的推动下,新零售正在迎来风口。

如果从事物变化的角度来看,任何东西都是动态的,零售也不例外。那么我们如何界定新零售的本质呢?唯有对比现实。从各行各业进军新零售来看,如今的新零售若要有一个确切的定义,大概要满足两个条件:首先,像电商一样,产生新的场景。在电商出现之前,线下场景是用户必达的,这是一个长久以来的消费场景,而互联网出现之后,电商开始萌芽,线上场景开始产生,而新场景的诞生无疑会催生消费者的新需求。放到现在,无人货架和无人便利店的产生同样创造了新的场景,即无人零售,或者说是自助型,这在一定程度上促进了处在消费升级大潮下购物者的内在需求。

另外一个例子,小米回归线下,开始疯狂扩张。发于电商的小米在产品线逐渐成熟之后,把目光转向线下,开始对线下场景的潜力进行发掘。如此战略的原因来自于两方面,首先,线下场景拥有持续稳定的曝光率,虽然现在是移动购物时代,但线下店面是不动如山的,尤其在繁华商业地段,人流之大足以媲美线上。

其次,对于手机、电视等不少电子产品来说,消费者线下体验的需求更强烈。对于质感类零售商品来说,线下体验能够进一步激发消费者的购买欲望,而店面销售氛围的营造要比线上更为有效。

再者,目前中国智能手机市场群雄争霸,不仅有ov这种重线下渠道的强有力竞争对手,更有线上线下的双管齐下的绝杀三肖及门数以及长期备受中国消费者青睐的苹果,此外,魅族、一加等众多创新型对手同样在蚕食市场份额。面对这样的情形,小米逐渐意识到线下广阔的区域是一个十分好的练兵场,开始寻找新的发力点。

最后,小米主打电子产品,尤其需要售后服务来保障,而通过直接接触消费者,获取真实需求变得异常快捷,线下店同时也承担了售后的功能,有利于提升消费者的满意度。

总之,小米回归线下,在不断孵化一个个新的线下购物场景,可以看出其对既有场景价值的重视,而这种新场景的重新开发正在帮助消费者找回线下消费的快感,正中了消费者不知如何寻找消费快感的痛点。

其次,遵循向前发展的原则,形成新效率、新产出,走向新的台阶。阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民等等,他们的出现提高了零售业的运作效率。比如阿里的零售通,通过对线下小店进行门店升级,在技术上,通过数据分析等实现小店对产品的线上动态管理;在渠道上,零售通也会提供一些特卖商品,而零售通通过布局定点仓储实现对区域内店面的快速供货和差异化供货。随之而来的,就是供货效率提升,销售额提高,盈利水平实现突破。

再以中商惠民为例,与零售通有所区别的是,中商惠民主打社区零售模式,通过整合和吸纳社区零售店,来实现社区O2O在配送效率上的提升。值得注意的是,中商惠民在2B端将经销商和便利店主很好地连接起来,通过优化商品结构和价格来实现两者之间的平衡。而在2C端,中商惠民在B端便利店主的帮助下,实现了零成本获客。

而在供应链效率优化上,中商惠民同样以建仓为主,再搭配上完善的配送体系。据了解,中商惠民目前拥有 40 多个现代物流配送基地,配送车 1000 余辆。对于B2B快消平台来说,建仓一来能够打破以往混乱的配送状态,有效稳定货品配送的频率;二来在社区零售店位置相对分散的情况下,能够凭借配送系统的调度实现社区之间的最优路线。

不过,不论是零售通,还是中商惠民,作为平台,集合分散的便利店主、经销商或者品牌商,首先就是一种对市场的有序整合,而这种理清供应关系的行为不仅制止了混乱的价格行为,更有助于形成良性的竞争意识。换句话说,他们的存在提高了整个零售生态的效率,至少从前期看是这样的。

总而言之,新零售需要满足新场景和新效率两个条件,才能称之为新。这就意味着,新零售下的每一个角色都得到了全新的体验,消费者如此,商家如此,经销商亦是如此。

赋能或颠覆,新零售的两种对立思维

既然了解了新零售的本质,那么对于许多亟待转型的角色来说,新零售有没有规律呢?从本质反观现象,我们能够从所有的新零售尝试中,看到两种思维,一是赋能,一是颠覆。

一、赋能型新零售

赋能就是帮助,提供解决问题的方法。今年,我们看到许多企业都在谈赋能,比如美团,它从效率、技术等方面对外卖配送进行赋能,比如京东到家,它从物流、流量、生态等方面对生鲜配送进行赋能。如此赋能的优势在于,能够提升整个生态的容错能力,达到一个更高的运作水准,从而提供更高的输出。

既然赋能如此有效,那么被赋能的零售又是以何种姿态存在的呢?我们把眼光转向便利店这一原始的零售生态。目前来看,有两种赋能方式,一是替代赋能,二是互补赋能。

首先是替代赋能。

以阿里零售通和京东新通路为例,他们为便利店提供了技术和进货渠道,实现的是技术赋能和渠道赋能。反观便利店原来的生态,技术落后,进货渠道单一。而在引进全新的技术系统后,便利店可以说是如虎添翼,而这一技术赋能可以说是一道全新的保障。另外,渠道赋能上,通过阿里和京东丰富的线上产品布局经验,便利店首先在进货渠道上得到了保障,其次,便利店在两大电商巨头的品牌加持下,获客能力提升。

那么,为什么说他们是替代赋能呢?作为电商界的巨头,阿里京东拥有电商基因,因此他们在思考B端时,会更倾向于离消费者更近的便利店主,而不是经销商。在这样的战略思想指导下,京东阿里又拥有物流优势,因此,自己承担经销商的角色无疑是最合适的,而经销商这一角色也是最容易被取代的,品牌商和厂家相互抱团,即使吃下一部分,消化能力也不一定能够支撑他们全部释放这一角色的潜力,而便利店主因为角色特性更是无法代替。

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